中国企业的出海之路，已不再是单纯的产品、技术或资本的输出，而是涵盖了服务、品牌与文化影响力的全面传播。特别是在售后服务领域，中国企业正以空前的力度提升服务质量，优化服务流程，致力于在全球范围内塑造优质服务的品牌形象。

《服务进化论》特别策划了“出海正当时”专题，旨在深入探讨中国企业出海过程中的售后服务所面临的挑战与机遇。我们邀请了众多在出海领域拥有丰富经验和先进服务理念的专家，他们将围绕出海过程中的热门议题，分享以服务为导向的成功案例与宝贵经验。

这是《服务进化论-出海正当时》的第7期，采访自海外用户服务管理专家陈小林

陈小林，一个用户服务管理领域的老兵。在过去20年中，专注于出海企业的海外用户体验和服务管理，曾在跨境电商、新能源企业以及家电行业担任客户服务与运营的关键职位。擅长从零开始构建服务体系，精通数字化流程管理，并在服务体验设计方面拥有深刻见解和实操经验。乐意分享，探讨服务管理的创新之道，助力出海企业海外服务能力建设。

以下为采访分享实录：

陈小林：这些年来我们国家的工业能力增强，各种企业走出国门，数量上越来越多，他们处在企业发展不同的阶段。有的是刚走出去，有的是正在做大做强，有的正在做精细化管理。我粗略地把他们分成三个阶段：

一、企业出海刚起步的阶段我们叫做“走出去”的阶段：

这一阶段企业有两种路径：一种是通过经销商或代理商销售产品，比如我是一个打火机制造商，品牌霍尔特（英文品牌：HOLT），在参加广交会获得了沙特客户A，客户A向我购买打火机，我通过客户A把打火机出口卖到了沙特。这种方式下，我作为出口商和制造商的服务相对简单，客户A负责对沙特的用户提供服务，包括退换、维修、咨询解答等，我负责为客户A提供技术支持和配件等，不直接面向用户。

另一种是近年来流行的跨境电商平台销售，如某逊，或是独立站上销售，统一成为平台。我把打火机发到沙特的仓库，放在平台上销售，客户(也可能是用户）在平台上直接购买或咨询后购买。我司设立客服直面消费者，响应客户的需求，解答咨询、安排发货、处理退换货和投诉、关注店铺评论、跟进物流信息。对于低价值产品，可以直接补发，高价产品则需管理回退、维修、重新包装、贴或换标签、退款等(注意遵守当地法规和平台规则)。我没有在海外设立机构，可与物流商或海外仓合作，进行坏件回收和翻新维修等一系列售后运营活动。

当公司规模再大一点，想要更好地服务用户，可以考虑设置呼叫中心。在国内接听用户的电话，时差和语言交流是一个挑战。做企业的老板们无时无刻不考虑投入产出，在规模比较小的阶段，企业通常选择外包的方式。外包的好处是BPO公司管理专业、语言熟练、熟悉客户国家文化、能避免时差、有规模效应、人员调整比较灵活、成本相对比较低。

如果做大到一定规模，可考虑当地建立服务组织，贴近市场做技术支持和备件供应，签约海外服务商，或自建服务网点，进入第二阶段。

二、当企业发展到一定程度，需要深入海外市场，就进入到第二阶段“走进去”阶段：

当国内无法解决很多问题时，我们会考虑在海外设立分支机构，或者派出人员到当地进行销售渠道的本地化管理，塑造品牌形象，以便于深入了解当地文化，贴近市场和用户。

在这个阶段，我们也不必急于建立自己的服务网络。相反，我们可能会继续借助原有的经销商，利用他们的售后服务网络，因为他们对市场的信息会更敏感，收集信息的速度也会更快，能够帮助我们更好地了解市场。

然而，仅仅依靠客户可能还不够。比如，当我在一个国家想要拓展新的渠道时，如果原来只有一个客户用他的服务商网络，那么当我想要再找到一个经销商时，就可能会遇到服务团队之间的冲突。不同的经销商可能有不同的服务商，消费者可能会因为不同的经销商而得到不同的服务体验。

因此，当经销商规模已经相对较大时，就需要建立自己的服务商团队，这样，无论产品是由哪个经销商销售的，我们都可以提供服务。随着服务团队的扩大，我们又会需要有专业的服务管理团队，根据自己企业的需求，定制一些服务系统，并寻求像瑞云这样的专业机构的帮助，以满足多场景的服务需求。

三、当企业在某地深耕已久，会进入更深入的第三阶段，即“走上去”阶段：

此时，企业可能在重要国家建立数百人管理团队，包括总经理、财务、品牌、销售、服务等部门，组建完整的企业组织。随着企业规模扩大，各种系统也会增多，如生产系统、库存系统、财务系统、销售订单管理系统、人力资源系统、办公自动化系统、呼叫中心系统、售后服务工单系统等。

这个阶段企业面临的挑战之一，是系统间的数据未打通，导致效率低下。例如，呼叫中心与工单管理系统分开，用户打电话进来后需要在工单管理系统中再次录入信息，非常麻烦。同时，产品信息与售后工单系统也分开，导致信息录入混乱。

为解决这些问题，企业需要利用云服务或SaaS应用提高服务效率，实现服务流程的标准化和数字化管理。同时，考虑到用户需求是全方位的，包括语音、在线聊天、邮件、社交媒体和短信等，企业需要支撑各种渠道来受理用户需求。因此，企业需要一个能够将所有平台信息接入的系统，以便更好地管理用户信息和处理进度。做得更好的话，再把内部关键节点的处理进度和结果与用户建立连接，让用户毫不费力的获取。

此外，企业还需要有相关的系统管理相关业务过程。从工单创建、派单、服务商接单申请、备件发货、审批、签收，到工程师的维修、客户评价、工程师回单等，整个流程都在系统内进行。这样，无论用户打电话到哪个坐席，或是通过社媒，无论哪个平台查询，得到的结果都是一致的，且用户的记录可以得到完整沉淀。对于退换货等流程，系统也能提供全面的信息管理，如审批、发货、签收等。这样，企业可以更深层次地设置提醒和自动触发功能，实现更精细化的管理。

企业还应有专门的体验管理部门，系统的分析用户需求和反馈，与产品规划、研发、制造和品管部门建立定期会议机制，实现质量改善和产品提升的正循环。

陈小林：我把指标分三个层次，战略、管理和执行三个层次的指标:

首先，NPS(净推荐值):它衡量的是客户是否满意并愿意推广我们的产品和服务。在实际操作时，可分为产品NPS和服务NPS两类;

其次，CSAT(客户满意度):它也可以拆分为对人员的满意程度，对政策和价格，还是对产品、服务和环境的满意程度等，还可以按需设置具体，比如态度、响应速度、专业度等;

再次，CES(客户努力得分)也有人叫费力程度。客户需要付出多大的努力才能上手你的产品。不需要说明书，用户就能顺畅使用，说明产品设计得比较科学、人性化，用户用起来就比较轻松，不需要什么服务。

关于服务效率的衡量，有平均响应时间、平均处理时间、平均解决时间等。

服务质量的衡量指标，比如首次联系解决率(FCR)、二次维修率、问题升级率等。

在互联网公司，客户保留率、复购率和止损额这些指标是值得关注的。

陈小林：关于海外服务数字平台建设:首先，呼叫中心需要引入人工智能的应用，利用人工智能帮助企业提升效率，快速解决用户的问题。人工智能没有知识库去支持，就似没有内功的花拳绣腿。有时它会提供不准确的信息，绕来绕去给不了解决方来。

所以，智能知识库的建设至关重要。知识库的建设是一个长期积累的过程，需要不断积累，包括产品知识、服务政策、售后案例、常见问答等，是从量变到质变的过程。

在用户体验方面，人工智能并非万能，我们需要关注用户对人工智能的接受程度。有些用户不喜欢机器人服务，我们要提供快速转人工的服务通道，同时，持续优化服务设计，提高用户体验。

对于投诉处理，需要建立全渠道舆情管理系统，及时获取并处理用户的投诉。用户不轻易投诉，通常是没有得到及时妥善的解决且升级无门，不得已才采取投诉的方式来维护消费者的权益。通过妥善处理用户的投诉，不仅可以维护企业形象，还可以提高用户忠诚度。

在海外服务中，由于区域分散、量大，管理难度较高。因此，需要通过数字化平台实现统一管理，提高管理效率。包括备件管理和不良品处理，服务商管理和费用结算等。

总之，海外服务数字平台建设是一个长期而复杂的过程，需要我们不断探索和完善。通过不断优化系统功能、提高用户体验、利用智能工具和方法实现预警监控和管理，最终为用户提供更加高效、便捷的服务。

陈小林：我认为首先要确保有专业的、经验丰富的服务管理人才。这就像找伴侣一样，不是找最优秀的，而是要适合的，找到符合企业现阶段需求的服务管理人才。在招聘时，我们会发现，经验丰富且视野广阔的人往往待遇要求较高，但对于只需要管理少量客服的企业来说，这样的投入可能并不划算;能力强的，需要有用武之地才能留下来。

另外管理并不需要一开始就做得很细，在初创阶段，用Excel或在线表格来管理也是可行的。

最后，企业要学会向他人请教和学习，随着企业的发展，必要的咨询还是需要的。大公司会找咨询公司来制定战略，同时小而美的企业可能无法承担咨询公司高昂的咨询费用，但必要时找个经验丰富的服务专家聊一聊还是可以有的。

至于系统建设，这也要分阶段来考虑。企业在“走出去”和“走上去”的不同阶段，对系统的需求是不同的，比如，在初期，企业可能会根据账户数量来购买服务，成本相对较低，更容易接受。而当企业规模到一定程度时，购买账户的方式可能就不再划算了，这时就需要考虑更定制化的解决方案。